Het Medy van der Laan interview

Medy van der Laan was staatssecretaris Cultuur in het kabinet Balkenende II. Fred van der Gon Netscher en Walter van Teeffelen spraken met haar.

Medy van der Laan (D66) is nu, maart 2005, twee jaar actief als staatssecretaris Cultuur. Hoe heeft ze die tijd ervaren? Heeft ze een stempel kunnen drukken op het cultuurbeleid en het culturele apparaat?

‘Het werk als staatssecretaris geeft me veel genoegen. Ik heb er veel en vaak plezier in. Het is hard werken, maar de druk kan ik goed aan. Soms houdt iets mij sterk bezig en kan ik mij een beetje zorgen maken, bijvoorbeeld over het mediadossier, maar ik lig er niet wakker van.’

In een vorig leven was je ambtenaar bij het Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties. Kun je een vergelijking maken tussen het ambtelijk apparaat bij Cultuur en dat bij Binnenlandse Zaken?

‘Wat mij opvalt is dat het hier een stuk minder hiërarchisch is dan bij BZK. Bij Cultuur is er geen SG-paraaf en geen Bureau SG. Ik ervaar dat als heel plezierig. Je wint zomaar twee dagen omdat al die parafen niet geplaatst hoeven te worden. Aan de andere kant mis ik een Bureau SG ook wel eens , omdat daar veel werd ‘afgevangen’ en praktische zaken werden geregeld.

Of alle brieven bij de vergaderstukken bijvoorbeeld. Dat doet mijn secretariaat nu allemaal. Een Bureau SG heeft ook een ‘luis-in-de-pels functie’, wat vaak ook veel gedoe geeft. Dat heb ik nu niet: ik maak rechtstreeks afspraken met de DG en als ik over een zaak meer duidelijkheid wil hebben, neem ik direct contact op  met de betreffende beleidsmedewerker; daar hoeft van mij niet zo nodig de hele lijn tussen.’

Geen show  voor de bühne

‘Bij BZK moest ik echt bestaande patronen doorbreken; ik ging vaak tegen de hiërarchie in. Niet om dwars te liggen, het ging mij om het nemen van verantwoordelijkheid. Ik heb niets tegen hiërarchie in de zin van heldere lijnen, wie is voor wat aanspreekbaar. Maar hiërarchie dient niet territoriaal gedefinieerd te zijn.

Bij politiek gevoelige zaken schakel ik juist wel de DG in: voor de sterkte van de politieke spankracht is het vereist dat ik me goed informeer. Ik respecteer ‘de lijn’ (de verticale verantwoordelijkheid), maar daarbinnen speel ik met niveaus.

Als directies het over een onderwerp niet eens worden , ga dan niet wekenlang met elkaar in debat, maar til het naar een hoger niveau, compleet met een notitie waarin het probleem wordt geschetst en waar de verschillen van mening liggen. Dan kan ik beslissen. Wat dat betreft ben i erg pragmatisch. Dat past wel bij D66, mijn partij. Daar gaat het er ook om dat je dingen goed aanpakt en geen show opvoert voor de bühne.’

Is men bij Cultuur voldoende alert op incidenten?

‘Cultuur heeft een goed externe oriëntatie. Het verschilt wel van persoon tot persoon, en voor de oude thema’s geldt het meer dan voor nieuwe. Bij nieuwe thema’s zoals cultuur en economie of cultuur en integratie, duurt het even voordat men er achter komt waar de gesprekspartners zitten.

Toen ik me bij BZK bezighield met arbeidsmarktcommunicatie was diversiteitsbeleid een zwaar instrument daarin. Dat heb ik meegenomen naar hier; de mechanismen die ik daar gebruikte, probeer ik ook hier in te voeren.’

Kijkt het apparaat, inclusief jezelf, met voldoende politiek instinct naar de dingen?

‘Dat zit wel goed, dacht ik. Er zijn weinig missers geweest het afgelopen half jaar. Dat komt misschien ook omdat ik altijd in een politiek context heb gewerkt. Ik heb el het gevoel dat ik een antenne voor publiciteit heb, maar nog liever is mij de zichtbaarheid op langere termijn.’

Een van je ambtenaren zei het inderdaad al: ‘Medy is iemand met een lange termijnvisie’.

‘Ik ben geen ballonetjesmens. Korte termijn publiciteit levert maar al te vaak negatieve energie op. Ik heb veel gewerkt met trainees, waarbij mij steeds is opgevallen dat zij getraind worden op resultaatgerichtheid op de korte termijn. Zij worden dus alleen getest op een korte spanningsboog.

Ik kan een lange spanningsboog aan. Het gaat mij erom dat er over twee, drie jaar resultaat is bereikt. Daar wordt dan wel naar toegewerkt, het liefst in de vorm van een stappenplan.’

Is het apparaat ideeënrijk genoeg of moet je er hard aan trekken?

’Er zijn medewerkers die een stroom van ideeën produceren, maar er zijn er ook die meer analytisch zijn ingesteld. Die laatsten hebben de neiging om vaak erg abstracte oplossingen aan te dragen. Zelf hou ik meer van ‘doorpakken’, al geef ik grif toe dat ik vaak te hard en te snel wil. Het liefst zie ik ’s ochtends honderd ideeën op mijn bureau, maar dat gebeurt niet.

Het verschilt natuurlijk wel per dossier. Bij de oude dossiers zijn de ideeën volop aanwezig; bij de nieuwe blijkt veel meer tijd nodig te zijn. Beleidsvisie en operationeel vermogen zijn vaak niet in één persoon verenigd. Dat is ook niet erg, maar ik denk dan: als je het niet alleen kunt, zorg dan dat je mensen om je heen verzamelt die wel over die vaardigheden beschikken.

Dat zou wel wat meer mogen dan nu gebeurt. Het heeft veel te maken met verantwoordelijkheidsgevoel, men wil graag zoveel mogelijk dingen zelf in de hand houden.’  

Er hebben de afgelopen tijd veel veranderingen plaatsgevonden binnen het DGCM. Hoe heb je dat ervaren?

‘Dat klopt, het hele DG Cultuur en Media heeft een zwaar jaar achter de rug. Men heeft heel wat voor de kiezen gekregen: de Cultuurnota moest gedaan, er is een nieuwe staatssecretaris, een nieuwe DG, drie nieuwe directeuren en een nieuwe algehele aanpak van de dingen, het ‘programmamanagement’.

Er is door menigeen keihard gewerkt, waarvoor ik mijn petje afneem. Alles moest tegelijk gebeuren. Met de nieuwe Cultuurnota is het heel goed gegaan, er was een goed intern samenspel. Hier en daar was het best spannend, met name op het punt van de integrale benadering.

Verder lijkt het programmamanagement nu echt van de grond te komen. Dat was ook mijn vak: bij BZK zat ik in de lijn – als beleidsmedewerker en als manager – bij de projectenpoot en daar heeft het zijn vorm gekregen.’

Hooi op de vork

‘Programmamanagement is een goed instrument om grip te krijgen op wat je wilt bereiken, om onderling eenzelfde begrippenapparaat totostand te brengen zodat de complexiteit behapbaar wordt. Door sommigen wordt het als een keurslijf ervaren, maar dat is onterecht. Je moet het meer zien als een hulpmiddel.

Je krijgt zo goed zicht op de risicofactoren voor het management en welke factoren je goed kunt beïnvloeden en welke minder. In het verleden vroeg ik of iets kon worden gerealiseerd, en het antwoord was altijd ja. Misschien omdat het geen bon ton is om nee te zeggen. Dingen werden gewoon aangepakt, ook al was onduidelijk of er voldoende interne capaciteit beschikbaar was.

Er is soms teveel hooi op de vork genomen. Maar je moet niet – zoals is gebeurd – een stuk naar de Kamer sturen en dan drie maanden later tegen diezelfde Kamer zeggen dat de plannen vanwege capaciteitsproblemen niet uitgevoerd kunnen worden. Het programmamanagement geeft meer transparantie. Ambtenaren moeten ook eerlijk tegen mij zeggen als iets eigenlijk niet haalbaar is.

Dat durft niet iedereen, maar mijn directeuren zeggen het wel. En als iets wat langer tijd nodig heeft, moet je het ook rustig tegen de Kamer durven en kunnen zeggen.’

Hoe benader je mensen en zaken; wat is daarbij belangrijk?

‘Belangrijk is dat mensen durven te zeggen wat ze vinden. Ik heb de indruk dat dit meestal wel het geval is, maar sommige mensen kunnen dat moeilijk vinden. Over bepaalde zaken is aan mijn tafel weleens sprake geweest van een enorme boosheid over en weer. Maar de volgende dag of de dag erop wil ik het uitspreken, met de directeur en de medewerker. Dan neem ik ook het initiatief.’

Cultuur heeft veel te maken met verbeeldingskracht. Zou cultuur niet centraal moeten staan bij de interdepartementale brainstorm over de toekomst van Nederland en Europa?

‘Er zijn vier belangrijke thema’s waarbij wij al behoorlijk over de grenzen van het departement heen kijken. Cultuur en School, Cultuur en Ruimte, Cultuur en Economie en Cultuur en Integratie. Via die thema’s wil ik het cultureel bewustzijn in de maatschappij verhogen. Daarbij ben ik al interdepartementaal aan de slag, heb contacten met VROM, EZ en Financiën.

En dat geldt ook voor de culturele samenwerking met de Nederlandse Antillen. Het is heel belangrijk dat departementen samenwerken want het heeft geen zin dat ieder alleen op zijn eigen terrein actief is. Daarnaast ben ik ook bezig op het terrein van ICT en onderwijs; de verbeelding van het kind staat daarbij centraal.’

Mentale creativiteit

‘Het gaat om de mentale creativiteit, die moet je ontwikkelen en zo goed mogelijk in het verdere opgroeien bewaren. Ik heb het nu niet over het CKV (Culturele Vorming en Kunstzinnige Opvoeding); het zit meer in de hoek van het totale onderwijsconcept, dat zich zelfs tot en met de universiteit uitstrekt.

Het gaat om oplossingsgericht denken; Maastricht bijvoorbeeld springt er bij de universiteiten goed uit op het punt van een oplossingsgericht concept in het studieprogramma. Dit concept kan bijdragen tot een vergroting van de creativiteit bij de afgestudeerden.’

We hebben bij de ambtenaren gevraagd naar commentaar op je aanpak. Er werd onder andere opgemerkt dat je niet houdt van onderhandelen met andere departementen. Maar een staatssecretaris moet toch door onderhandelingen zaken zien binnen te halen?

’Onderhandelen is niet mijn hobby. Maar uiteindelijk wil ik iets moois tot stand brengen. Als ik mijn belang moet verdedigen tegen andere departementen, vecht ik als een leeuw. Maar als er sprake is van twee belangen van departementen die ongeveer even belangrijk zijn, dan ben ik niet zo’n goede onderhandelaar in de zin dat ik alleen voor mijn eigen belang ga. Dan denk ik ook met de ander mee.

Mijn ijdelheidsmotivatie is vrij laag. Ik ben altijd op zoek naar de win-win. Door mijn openheid ben ik er wel eens tussen genomen. Daar leer je van. Maar dat betekent niet dat ik mijn openheid overboord zet. In een onbetrouwbare context houd ik met het grootste gemak de kaarten tegen mijn borst.’

Vind je dat cultuurambtenaren inhoudelijke kennis en actieve betrokkenheid moeten hebben met kunst? Of is zoiets af te raden?

‘Het ligt niet zo zwart-wit. Ambtenaren hoeven niet op het niveau van een recensent te opereren. Ze moeten wel hart hebben voor de zaak en heel goed voeling hebben met wat er speelt. Waar het om gaat is of je met gezag het gesprek aankunt en tegelijkertijd een bepaalde afstand in acht kunt nemen.

Ik zou het wel ongezond vinden als het cultuurapparaat te sterk vermengd zou zijn met ‘het veld’. Het allerbelangrijkste is integriteit, je moet als ambtenaar goed je rol in de gaten houden. Soms hebben medewerkers zich teveel laten meeslepen; niet uit kwade opzet overigens, want mensen die alleen met zichzelf en hun eigen gewin bezig zijn, zijn gelukkig zeldzaam.’

Een andere opmerking van de ambtenaren: Medy bewaart een moeiteloos evenwicht tussen persoonlijke belangstelling en een zakelijke aanpak.

‘Wat aardig! Ik vraag me inderdaad soms af: ben ik effectief, worden mensen er blij van? Ik ben meer van het belonen dan van het straffen. Ik ben wel eens boos, maar dan baal ik meer van de zaak dan van de persoon. Zakelijk ben ik de baas, maar intermenselijk zijn we gelijk.’

En verder vond men dat je niet van dubbele agenda’s houdt.

‘Daar heb ik een bloedhekel aan! Er is wel een grens tussen ‘slim inrichten van het proces’ en manipulatie. Daar ligt een dunne scheidslijn. Soms moet je mensen dwingen om ook aan ‘het andere belang’ te denken, maar dubbele agenda’s werken uiteindelijk niet. Vertrouwen is de basis voor elk resultaat.’

Je hebt je herhaaldelijk kritisch uitgelaten over mannen boven de vijftig die bij OCW rondlopen, hoorden we. Hoe rijmt dat met de gedachte van het kabinet om mensen langer te laten doorwerken, zelfs tot 67 jaar?

‘Dat is geen diskwalificatie van mannen boven de vijftig. Veel besturen bestaan uitsluitend uit witte 50-plus mannen – het gaat trouwens net zo goed om de situatie bij OCW – en ik ben tegen de homogeniteit die daardoor ontstaat. Beter is een goede mix van jong, oud, autochtoon allochtoon, man, vrouw. Dat leidt tot een beter denkproces.

Mannen boven de vijftig hebben veelal een ‘zeventiger jaren wereldbeeld’. Dat gaat ten koste van de verbeelding. Maar als je alleen maar vrouwen van zesendertig zou hebben is het ook niet goed. Ik als 36-jarige kan me niet goed inleven in de context van twintigers. Wat ik wil is heterogeniteit.’

Old boys network

‘Overigens zijn er mensen van zestig die in hun geest heel flexibel zijn. Ik merk het hier zelf. Sommigen hebben kinderen van zeventien, achttien. Die brengen dat in: ‘Wat mijn dochter laatst zei …’Daar is niets mis mee, maar wat ik wil doorbreken is het ‘old boys network’ effect.

De culturele instellingen hebben wat dat betreft al een grote slag gemaakt. Ik zie daar nu veel vrouwen. Bij de grotere instellingen is leeftijd nog wel een probleem. In de besturen en de leiding is een hoog 50+ gehalte. Daar zouden jongeren erg op hun plaats zijn.

Ze hoeven niet meteen de zwaarste post te bekleden, de financiën regelen bijvoorbeeld, maar hun inbreng is wel van groot belang omdat ze een hele andere context meebrengen.’

Als de routiniers eruit gaan verdwijnt er ook veel know-how.

‘Er is recent door de reorganisatie een grote wisseling van personen geweest. Dat zijn risico’s. Ik zou zeggen: zorg voor een goede overdracht van kennis! Overigens vind ik dat jongeren de kans moeten krijgen om tegen de muur te lopen, en met wat geluk vinden ze ook een deur.’

Als buitenstaanders praten over het werk van departementsambtenaren vallen vaak termen als Zwart Gat en Luchtfietserij.  Ook de vergaderactiviteit van ambtenaren wordt met een scheef oog bekeken. NRC-Handelsblad Magazine heeft een serie die het onnut van vergaderen tracht aan te tonen. Hoe kijk je daar tegen aan?

‘Er zitten twee kanten aan de zaak. Soms kan een vergadering wel korter. Het is niet om eindeloos af te tasten. Diversiteit in meningen is nodig. Je moet niet bang zijn om af en toe te clashen. Dat lucht zo lekker op! Maar daarna moet je wel zoeken naar de verbinding. Bepaalde vraagstukken zijn heel complex. Dat vraagt de nodige vergadertijd. Maar we richten het vaak inefficiënt in.

Als iets twaalf uur nodig heeft, kun je een jaar lang elke maand een uur vergaderen maar je kunt ook ervoor kiezen om een dag op de hei te zitten, twaalf uur lang en aan het eind een besluit te nemen. Wees verder zo open mogelijk op vergaderingen; houd niets achter.

Wat bij mij het beste werkt is als er de eerste tien minuten grappen gemaakt worden; daarna heb je meestal een hele goed vijftig minuten waarin stevig over het werk wordt gepraat. Dus eerst een beetje gezellig, misschien is dat wel de vrouwelijk stijl. Mij geeft het in ieder geval energie.

Daarom heb ik hier op mijn kamer ook een vierkante tafel: dat geeft meer keuzemogelijkheden. Ik plaats de mensen liefst niet recht tegenover me; dat praat niet zo lekker (we zitten dan ook schuin tegenover Medy).

En hoe het met de oranje kleuren op de muren?

‘Het zijn positieve kleuren. dat werkt door.’

Circa:
Nee

Tags

Reageren

  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
Aantal stemmen: 0